創新聯合體作為破解關鍵核心技術“卡脖子”難題的新型產學研協同組織模式，近年來經歷了從理念探索到實踐深化，并結出了豐碩成果。其核心在于打破壁壘，實現從“單打獨斗”到“兵團作戰”的轉變。

——從理念探索到系統化攻堅

2018年7月召開的中央財經委員會第二次會議上，支持龍頭企業建立創新聯合體的要求被首次提出。2021年，總書記在出席中國科學院第二十次院士大會、中國工程院第十五次院士大會和中國科協第十次全國代表大會時，對創新聯合體進行了更為詳細的闡述，強調要“加快構建龍頭企業牽頭、高校院所支撐、各創新主體相互協同的創新聯合體”。同年，這一模式也被寫入《中華人民共和國科學技術進步法》。

在實踐中，國務院國資委自2019年起開始組織中央企業探索組建創新聯合體，并在之后陸續推進多批次的建設，使得創新聯合體的數量不斷增加，覆蓋領域持續擴大。截至2024年6月第三批建設布局完成后，由國務院國資委組織推動、21家中央企業牽頭的創新聯合體共有24個。

這些創新聯合體是踐行新型舉國體制的重要實踐，其核心特點如下：

聚焦關鍵核心技術攻關：聯合體旨在攻克那些資金投入大、技術難度高、單個企業難以獨立承擔的戰略性、基礎性技術難題，目標是實現從技術“攻出來”到成果“用起來”，再到產品“強起來”的全鏈條創新。

構建協同創新生態：它們并非央企“獨奏”，而是以央企為核心，廣泛吸納上下游企業、高校、科研院所、民營企業等各類創新主體參與的“大合唱”。例如，前兩批的7個聯合體就帶動了300余家各類機構參與合作。

已取得顯著成果：經過數年發展，這些聯合體已在多個領域取得突破。例如，由中國電科發起的核心電子元器件創新聯合體，成功研制出碳化硅功率芯片并應用于新能源汽車，實現了國產化替代和批量商用。

各地也積極嘗試，取得成績。

例如，蘇州工業園區的創新聯合體構建了“需求-攻關-驗證”的高效循環，由鏈主企業牽頭，上游企業提出需求，中游負責技術攻關，下游進行應用驗證，形成了協同閉環。

各地政府積極出臺政策予以引導。廈門市實施了《廈門市創新聯合體管理辦法》，北京市科委等部門聯合印發了《北京市創新聯合體組建工作指引》，為聯合體的組建和運行提供了制度保障。北京更支持科技領軍企業組建了27個創新聯合體，覆蓋人工智能、量子科技等關鍵領域。

通過“組團創新”，創新聯合體在關鍵技術突破、產業競爭力提升等方面結出了累累碩果。

例如，飛依諾牽頭的醫用超聲診療技術創新聯合體突破的超分辨顯微成像技術，將血管成像分辨力提升了10倍以上。北京量子信息科學研究院研發的微型芯片原子鐘，其關鍵性能指標超過了美國同類產品。

華為在智能汽車領域的布局，特別是“鴻蒙智行”與“五界”模式，作為一個絕佳的案例，來透視其“集團軍戰略”與“創新聯合體”的構建過程。這完美詮釋了一家科技領軍企業如何從“單兵作戰”轉向“生態賦能”，并主導建立一個龐大而高效的產業創新網絡。

一是從“供應商”到“集團軍司令部”的轉變

華為的“集團軍戰略”，在汽車領域體現為：華為不再僅僅是某個零部件或方案的供應商，而是轉型為整個智能汽車創新戰役的“總參謀部”和“平臺底座”。它提供核心技術與生態平臺，協調、指揮并賦能一支由不同“兵種”（車企、零部件商、渠道、服務商）組成的“聯合部隊”，共同面向市場作戰。

“鴻蒙智行”就是這個戰略的統一品牌出口和運營平臺，而“五界”（目前已有問界、智界、享界、傲界、尊界等）則是旗下由不同“方面軍”（合作車企）主導，基于華為統一平臺開發的系列化產品陣營。

二是建立“創新聯合體”的三步走過程

第一步：內部“壓強式”投入，打造核心“技術彈藥庫”（筑基階段）。在聯合體成立前，華為已進行了長達十年的“飽和式研發”，儲備了關鍵“技術彈藥”：

芯片：麒麟、昇騰、MDC計算平臺。

操作系統：鴻蒙OS，實現車機、手機、全場景無縫流轉。

智能駕駛：ADS 2.0高階智能駕駛系統。

“三電”與智能化部件：DriveONE電驅、HarmonyOS智能座艙、車載光等。

供應鏈與品控體系：來自消費電子業務的頂尖供應鏈管理能力。

這確保了華為在聯合體中，是以“技術領軍者”而非“集成商”的身份入局，掌握了生態的定義權和向心力。

第二步：選擇“樣板戰役”，打造深度合作范式（試點與驗證階段）。華為與賽力斯合作打造“AITO問界”，是首個也是最成功的深度賦能模式（HI模式升級版）案例。

角色分工：賽力斯發揮其整車制造、供應鏈管理和工廠能力；華為則深度介入產品定義、核心技術研發、智能座艙與駕駛、質量管理、品牌營銷與渠道銷售（通過華為旗艦店）。

過程：華為派出大量工程師入駐賽力斯工廠，從研發到生產全程深度協同。這不僅輸出了技術，更輸出了流程、標準和品控體系。問界M5、M7、M9的成功，尤其是M9成為“現象級產品”，驗證了“華為深度賦能+車企高效制造”模式的巨大市場潛力。這為創新聯合體建立了可復制的“戰法”和成功樣板。

第三步：平臺化擴展與生態化繁榮（復制與深化階段）

在問界模式成功后，華為開始將這種“聯合體”模式平臺化、標準化，并拓展到更多合作伙伴，形成“五界”格局：

智界（與奇瑞合作）：聚焦“技術先鋒”和性能轎跑。智界S7首發了華為多項“黑科技”，如“無人代客泊車”、途靈智能底盤等。這個過程體現了華為將技術模塊化，根據不同合作伙伴的稟賦（奇瑞的底盤與制造功底）進行快速適配和深度開發，實現了技術平臺的靈活賦能。

享界（與北汽合作）：瞄準豪華行政轎車市場（首款車享界S9）。這展示了華為智能技術向上賦能豪華品牌、提升產品溢價的能力，拓展了聯合體的市場覆蓋面。

傲界（與江淮合作）：定位“超高端”，預計打造豪華MPV等車型。這預示著聯合體將攻入金字塔尖市場，考驗華為頂級技術整合與超豪華定義能力。

尊界S800（與江淮合作）：定位為“時代旗艦”，搭載了華為最前沿的智能技術。其首發的HUAWEI ADS 4智能輔助駕駛系統擁有36個傳感器，能實現高階智能駕駛。所采用的途靈龍行平臺作為自主智能數字底盤，最小決策鏈路時延小于1毫秒，處理能力大幅提升，能實現爆胎穩定控制等超機動應急處理。

自2025年5月30日上市以來，上市175天大定訂單已突破1.8萬臺。這款車的成功，標志著中國品牌憑借智能科技首次在超豪華轎車市場打破傳統品牌壁壘，并帶動了國內超200家供應鏈企業共同邁向高端化。

與更多伙伴的互動：除了上述深度合作的“界”系列，華為仍通過提供標準化零部件（如激光雷達、AR-HUD）的“零部件模式”與更多車企保持合作，形成一個“核心圈層（聯合體）+廣泛生態圈”的立體結構。

三是案例體現的“創新聯合體”核心特征

“鏈主”引領，明確分工：華為是無可爭議的“技術鏈主”和“生態鏈主”，負責提供智能化的“數字底座”和“生態引擎”；合作車企則是“制造專家”和“細分市場洞察者”。分工清晰，優勢互補。

統一平臺，多元產品：所有“界”系列車型，都基于華為統一的數字平臺（鴻蒙座艙、ADS智能駕駛、DriveONE動力等）開發。這如同軍隊使用統一的通信系統和標準彈藥，保證了體驗的一致性和研發的效率，但允許各“方面軍”在外形設計、底盤調校、空間定位上發揮特色，滿足不同用戶需求。

市場驅動，快速迭代：聯合體直面消費者，通過華為強大的品牌、零售和服務網絡（線上線下），能直接、迅速地獲取市場反饋，并推動研發的快速迭代。問界車型的多次OTA升級、智界S7上市后的功能快速優化，都體現了這種“需求-研發-市場”的緊密閉環。

提升整個產業鏈的“水位”：華為將消費電子領域嚴苛的品控、測試標準帶入汽車業，倒逼合作車企及其供應鏈提升制造和質量標準。同時，其龐大的采購量也助推了國內智能汽車供應鏈（如激光雷達、芯片）的成熟與成本下降。

華為通過“鴻蒙智行”與“五界”的實踐，生動演繹了以平臺型技術公司為“司令部”，以統一技術生態為“作戰平臺”，整合多家傳統車企制造優勢的“集團軍式”創新聯合體。