作為知名的“二代”企業家，宗馥莉每一次出場都自帶光環。無論是宗慶后女兒，還是娃哈哈“接班人”，相關話題總能引爆網絡。2018年，宗馥莉出任娃哈哈集團品牌公關部部長，從幕后走向前臺。現在的她面對家族企業接班人這一角色更從容自信，并深度融入企業管理層。

在宗馥莉眼中，娃哈哈雖是經典品牌，但并未老去。“在品牌年輕化上發力，贏回新一代消費者”是她正在努力的方向。作為年輕一代企業家，宗馥莉認為，創新是最好的傳承。在傳承父輩開拓精神的基礎上，披荊斬棘開辟出屬于自己的創新之路。

傳承父輩精神 做新生代浙商

2004年，宗馥莉從美國學成歸來并正式進入娃哈哈集團，從基礎的生產管理做起。2007年底，宗馥莉開始執掌宏勝集團。在多次接受媒體采訪時宗馥莉都表示，不愿意總是在活在父親的光環下，她希望有更多實現自己價值的機會，而宏勝則給宗馥莉提供了這一平臺。

“很多人以為宏勝是我父親把一切安排好以后，我過去做總裁。這不是事實。現在的宏勝是我一腳一拳去開拓出來的，從談判買地開始，到生產線采購，再到所有的安裝調試，以及所有產品出來都是我一手做的。”在一次浙江大學的演講中，宗馥莉曾如是說。

公開資料顯示，宏勝集團成立于2003年，曾經為娃哈哈代加工業務的子公司。宗馥莉加入后，對其大刀闊斧進行資源整合，先后成立松源機械制造、松裕印刷包裝、恒楓食品科技等4家新興企業。在宗馥莉的帶領下，宏勝取得了快速的發展，已在全國擁有了16個生產基地、36家分公司，現已營業收入過百億。目前娃哈哈整個銷售總額的三分之一都是宏勝貢獻的。

在外界看來，宗慶后是改革開放前40年第一代浙商的代表，而宗馥莉是新一代浙商。這對父女基因里有著深刻的相似，而管理風格上卻不盡相同。宗馥莉覺得，或許跟時代不同有關。“在改革開放初期，有智慧、勇氣、膽子大，憑直覺，單槍匹馬就能闖出來。”宗馥莉說，“一個團隊需要各色各樣的人，各自承擔一部分角色，共同商量，統一思想，規避風險。”

8年的異國求學經歷，賦予了宗馥莉鮮明的風格——獨立、自信、率真，但也正是這種思維方式，并沒有讓宗馥莉在中國的企業管理中一開始就如魚得水。在這個過程中，浙商的那份“踏踏實實做實業，勤勤懇懇搞發展”的精神給了她很大的指引。作為年輕一代企業家來說，老一輩浙商們就像是一座座高山，年輕一代希望可以超越父輩的豐碑，但首先要學會的應該是傳承。宗馥莉認為，在傳承的基礎上創新，走出一條有新生代企業家特色的發展之路。市場在不斷變化，不變的是浙商精神所聯結起的責任與擔當。要想承擔起這份引領時代的責任，就需要在繼承和發揚的基礎上，用創新創業擘畫出一片新的天空。

帶來創新與活力 為娃哈哈賦能

宏勝是從做飲料代工開始的。執掌宏勝后，宗馥莉站在食品行業營養、健康、安全的角度，提出全產業鏈布局概念，大刀闊斧地進行配套產業投資。不到3年時間，宏勝完成了以飲料生產為主業的全產業鏈布局。

在企業管理上，宗馥莉結合企業實際，大膽創新改革，建立現代企業管理制度。她在集團內部推行“以財務管理為中心”的目標考核體系，提倡并推行精益發展思想，堅持減量化、再利用、資源化的可持續經營原則，實現資源循環利用和生態環境的融合。

2010年，宗馥莉成立了娃哈哈進出口公司，當時輾轉世界各地，讓她感觸最深的一點是，中國的食品在國外都以粗加工、農副產品的形式參展，很少有深加工產品，同時國外對于中國食品的標準和產品，存在著不信賴感。要提升中國在國際食品領域的影響力與話語權，最關鍵的是人才。宗馥莉與浙江大學聯合成立浙江大學馥莉食品研究院，以國際化先進的教學理念培養食品飲料行業的頂尖人才。目前，浙江大學馥莉食品研究院已成為浙江大學常駐學院，由學校與研究院聯合培養學生。宗馥莉曾對學員畢業生說，“希望你們可以在中國食品行業發光發熱，讓中國人掌握世界食品行業的話語權，讓民族品牌真正成為世界品牌。”

隨著新生消費勢力的崛起，定制化、個性化成為食品飲料制勝之道。以前娃哈哈產品都是大規模生產，滿足大眾化需求。如今，娃哈哈則必須要更加貼近消費者的心聲。

KellyOne是以宗馥莉名字作為主題創建的一個飲料品牌。“KellyOne對我來說是一個產品模式和營銷方式的創新。”宗馥莉說。

與傳統飲品不一樣，這款產品以自由定制為賣點，消費者可以在公眾號上根據個人喜好自由選擇果蔬品種，進行排列組合，形成屬于自己的獨特口味，瓶身還可以定制留言。作為創業者、開發者和經營者的宗馥莉，希望這種定制飲料方式能成為人們展現個性氣質的載體，在多元社會中堅持獨有的選擇。

對于宗馥莉而言，KellyOne在某種意義上代表了娃哈哈品牌的一種突破的方向。“在我看來一個品牌不是單一的，肯定會有不同的輸出，不同的需求，給不同的人群。我希望能夠做一些線下實體店，拉近與消費者之間的需求，更多地觸達消費者。”

在宗馥莉看來，對于國民級品牌娃哈哈而言，自己的使命是為這家企業帶來更多的活力與創新。“我覺得可以為娃哈哈做一點事情，特別是在品牌煥新方面的嘗試與探路。”宗馥莉說，“娃哈哈經歷了十年快速發展的上升期，我一直站在旁觀者的立場看待，因而會比較清楚地去認知到這些痛點和需要改變的點在哪里。”宗馥莉直言，娃哈哈需要更精準的變革。

“我希望增加娃哈哈和消費者之間的黏性，知道他們喜歡什么，能夠為他們提供什么樣的服務。作為我來講，我也有這樣的使命，連接新一代消費者。”宗馥莉說，“作為一個食品品牌，娃哈哈不僅僅是一瓶飲料，還能夠傳遞更多的文化，更多的價值，這是娃哈哈應該要去做的事情。”（胡可璐）